form condensed, 2.


From my monthly column in form magazine. About controllers taking over design studios.
Aus meiner regelmäßigen Kolumne in der form. Diesmal geht es um Kontroller, die sich in Designbüros breitmachen.

Effective, not efficient

Design companies call themselves studio, office, agency or even atelier, depending on were they come from and where they think they’re going. All these legal entities are usually run by designers. They may have studied product design or graphic design, often labeled as visual communications, but they never took courses in accounting, management, human resources or marketing. That knowledge comes along over time, gradually turning designers into managers and entrepreneurs.

Learning by doing works well for smaller outfits, where it is fairly easy to estimate how long a job will take and who’s doing what in the studio at any given time. As soon as more than a handful of employees have to be coordinated, it gets pretty tough to keep on top of things. You have to watch out for projects not only to be kept on track as far as the design part goes, but also to stay within the numbers given in the proposal and to make sure the client is still going along with it.

Enter the controller. I never properly understood what controlling is – that could well be a mental block on my part. In essence, I think, the idea is to generate numbers in order to have some control (sic) over expenses and revenues. That should enable you to tell whether a project is generating profit or going down the tubes. Once controlling has established the key figures and factors, it should not only be able to document who spent how much time on which project and for how much money, but should also predict future trends. Estimates could then be written more accurately and resources planned more easily.

So much for the theory. In the real world, controlling in a design studio meets two challenges: firstly, everybody knows that timesheets are usually filled out at the end of the week, with everybody trying to match the planners’ expectations. And secondly, this approach looks at the efficiency of the process, not the effect, ie the work. Not the result becomes the reference for success, but the way it was achieved. This totally distorts the reality in our profession. Our clients do not judge our work by how it came about, but by how it works for them. Is their brand stronger after the redesign? Does the product sell more? Is it manufactured more cheaply and swiftly? Whether we get there by working day and night or with handmade software, under the influence of substances or by being exposed to loud music – nobody cares, as long as the client is happy.

Owners or senior employees are responsible for the quality of the design work, as this is what clients look for in design offices, firms, ateliers, agencies and studios. Of course, they have to earn money, and controlling can provide very useful tools and standards for judging business parameters. If, however, efficiency of process becomes the most important one, the quality of work will eventually be compromised. No controller or accountant can decide whether design work is good or bad. They can only reward those who obediently filled out their timesheets – in my experience not the most creative people. Once the work gets mediocre because design quality is no longer appreciated by the system, design fees go down. Then one starts to make economies – like hiring cheaper employees, and the quality of the output sinks even lower. The whole purpose of controlling – earning more through efficiency – is turned on its head. Ergo: controlling in the design business is good, as long as it is controlled by designers.

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Effektivität, nicht Effizienz.

Die klassische Designfirma nennt sich Atelier, Studio, Büro oder Agentur – je nach Herkunft und Anspruch. Betrieben werden alle Formen immer noch vorwiegend von Gestaltern. Gelernt haben die meisten Produktdesign oder visuelle Kommunikation, wenn auch oft unter anderen Bezeichnungen wie Industrie- oder Grafik-Design. Kaufmännisches Wissen, Personalführung und Marketing eignet man sich im Laufe der Zeit an und wird allmählich zum Manager und Unternehmer.

Dieses Learning bei Doing funktioniert ganz gut bei kleineren Büros, bei denen einfach zu überschauen ist, wer gerade was macht und wie lange das dauern wird. Sobald aber mehr als eine Handvoll Mitarbeitern (womöglich auch noch festangestellt) dabei sind, wird es sehr schwer den Überblick zu behalten, ob die Projekte nicht nur inhaltlich, sondern auch finanziell im Rahmen des Angebotes bzw dessen bleiben, was der Auftraggeber willens oder in der Lage ist zu bezahlen. Eintritt der Controller. So richtig habe ich bis heute nicht verstanden, was die machen – kann sein, dass ich da einen mentalen Block habe. Im Prinzip – so glaube ich – werden Zahlen ermittelt, die die Kontrolle (sic) über Kosten und Einnahmen und die daraus sich ergebende Profitabilität bzw. die Verluste des Geschäftes ermöglichen. Wenn das Controlling erst einmal alle möglichen Zahlen ermittelt hat, soll es in der Lage sein, nicht nur zu dokumentieren, wer an welchem Projekt wieviel Zeit mit welchem finanziellen Erfolg gearbeitet hat, sondern sogar daraus zukünftige Trends ableiten. Angebote können dann präziser kalkuliert und Ressourcen besser geplant werden.

So die Theorie. In der Praxis hat das Controlling bei Designleistungen aber zwei Haken: erstens weiss jeder, der es schon mal gemacht hat, dass Stundenzettel grösstenteils am Ende der Woche so ausgefüllt werden, dass sie den Erwartungen der Planung entsprechen; und zweitens wird mit diesem Ansatz die Effizienz der Arbeit bewertet, nicht die Effektivität. Auf deutsch heisst das, nicht das was hinten raus kommt, ist der Maßstab, sondern die Art, wie es erreicht wurde. Damit wird die Realität in unserem Beruf auf den Kopf gestellt. Unsere Arbeit wird vom Auftraggeber nämlich nicht danach beurteilt, wie sie zustande gekommen ist, sondern danach, ob sie funktioniert, also Erfolg hat. Ist die Marke nach der Überarbeitung stärker im Markt, verkauft sich das Produkt besser, lässt es sich einfacher herstellen? Blieb das Projekt im Zeitplan und im Budget? Ob wir das mit Tages- und Nachtarbeit machen oder mit selbstgeschriebener Software, unter dem Einfluss von Drogen oder bei lauter Musik – das alles ist egal, solange alle vorgegebenen Ziele erreicht sind.

Es ist Aufgabe des Inhabers oder der leitenden Mitarbeiter, für die Qualität der Gestaltung zu sorgen, denn danach werden Designbüros, -studios, -ateliers oder agenturen ausgesucht und bewertet. Geld verdienen müssen sie natürlich auch, und es kann nützlich sein, sich vom Controlling zur Beurteilung der nötigen Parameter Werkzeuge und Maßstäbe fertigen zu lassen. Wenn jedoch die Effizienz die Hauptrolle spielt, dann wird irgendwann die Qualität der Arbeit austauschbar. Kein Controller oder Buchhalter kann sagen, ob das Ergebnis gut ist. Sie können lediglich die Streber belohnen, die brav ihre Stundenzettel ausgefüllt haben. Und wenn die Arbeit allmählich austauschbar wird, weil Designqualität nicht mehr das erste Kriterium ist, sinkt der Preis, den man dafür erzielen kann. Das setzt die Kosten unter Druck, bei Mitarbeitern wird gespart, die Qualität der Arbeit sinkt weiter, der Auftraggeber ist unzufrieden. Konkurrenz, die austauschbare Designleistungen für weniger Geld machen, gibt es jede Menge – die wartet schon. Ergo: controlling im Design ist gut, solange es von Designern kontrolliert wird.

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Posted: Do - März 11, 2004 at 11:37 nachm.        

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